現(xiàn)在，“贏利模式”是整個財經(jīng)界炒得比較熱的一個名詞，不光是財經(jīng)界，做生意的老板以及想做生意的打工仔，無不在念叨著“贏利模式”。尤其是這兩年微博、微信的火熱，二維碼的普遍，意味著新贏利模式的興起與舊贏利模式的衰落。

“贏利模式”到底是個“神馬”東西呢?

“贏利模式”這么火，作為在咨詢界混飯吃的我，自然也在關(guān)心，于是用“度娘”一搜索，一大堆關(guān)于“贏利模式”的定義出來了，但愚以為，很多解釋都有問題，或不著邊際、或環(huán)顧左右言他，或細(xì)到無法提煉重點，或高度概括等。

總而言之，把這些專家學(xué)者的建議歸納起來，無非是以下七個方面。

第一，贏利模式的核心產(chǎn)品，要有廣闊的市場容量與持續(xù)的發(fā)展前景。市場容量太少，項目的發(fā)展空間自然小;市場發(fā)展前景小(比如夕陽產(chǎn)業(yè)，比如傳統(tǒng)照明)，則項目的增長空間必然小。

第二，產(chǎn)品(或者服務(wù))的核心力競爭很強。對于核心產(chǎn)品或者服務(wù)，核心競爭力是首要的，或者說傳統(tǒng)產(chǎn)品(或服務(wù))的升級版，在理論上具有無可比擬的競爭優(yōu)勢。

第三，項目的贏利能力很強(至少理論測算如此)。贏利能力太過于弱，就無法保持項目的存活，就無法為團隊提供新鮮血液——現(xiàn)金流，自然也就無法擴大生產(chǎn)或者擴大規(guī)模。

第四，要有科學(xué)的利益分配機制。很多理論上測算很好的贏利模式，因為利益分配機制的不合理，造成核心骨干的流失與內(nèi)訌;因為缺乏有效的激勵機制，團隊的凝聚力下降，項目也就處于半死不活的狀態(tài)。同時，核心成員的流失，無形中也為自己制造了不少競爭對手。

第五，要能快速地復(fù)制。項目的運行機制如果無法快速地進行自我復(fù)制，也就無法快速地成長，自然也就無法做大做強。比如燈飾店，如果只能以單店的形式做大做強，甚至做成區(qū)域第一品牌，也算不得是贏利模式，因為企業(yè)無法在其他區(qū)域復(fù)制多個同樣的門店。能否復(fù)制，很大程度上取決于有沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程與作業(yè)方式，以及核心的人力資源推動這些標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。

第六，要能制造競爭壁壘。這樣才能不怕競爭對手的模仿與超越。不過，競爭力的來源，不限于產(chǎn)品，除開產(chǎn)品之外，還有融資平臺、激勵機制、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性的東西。

第七，理論上，可以吸引風(fēng)投或其他融資平臺。正因為贏利模式有以上六個競爭優(yōu)勢，所以吸引各類風(fēng)投或者上市，是順理成章的事情。

用“贏利模式”的七個標(biāo)準(zhǔn)(主要是前面六個)衡量，我們就會很容易發(fā)現(xiàn)，哪些是贏利模式，哪些不是。比如家電連鎖渠道、比如馬云的阿里系、比如肯德基、麥當(dāng)勞等。這些都是已經(jīng)成熟且成功的贏利模式，完全符合“贏利模式”的七個標(biāo)準(zhǔn)。